未来面「尖った人材を企業の変革につなげるには」経営者編第17回(2014年3月3日)

課題

尖った人材を企業の変革につなげるには

長栄周作・パナソニック会長

※肩書き等は掲載当時のものです。原稿のため、掲載時とは差異があります

〈長栄周作さんの主張〉

●世界のライバルに勝つ意欲と、尖ったものを持つ人材が求められる。

●日本企業は優秀な人材が能力や意欲を生かし切れないケースが多い。

●組織の中で働きながら、自由な発想で自分の頭で考える。

 日本のエレクトロニクス業界にとって厳しい環境が続いています。パナソニックは直近の2013年4~12月期決算では赤字を脱し、少し回復してきた感じはありますが、楽観はしていません。日本メーカーのこれまでの強みが世界で通用しなくなっていると実感しているからです。技術力で負けているわけではありませんが、技術だけでは勝負にならなくなりました。技術に加え、競争力のあるビジネスモデルが必要になっています。私たちは「BtoC(消費者向け)」で成長した会社ですが、「BtoB(企業間取引)」を強化しようと言っているのはビジネスモデルの転換なのです。

 パナソニックでは13年9月に「A Better Life,A Better World」という新しいブランドスローガンを制定しました。創業以来の事業である家電製品のDNAを中心に、社会、ビジネス、旅、自動車など多様な分野で事業を展開しようという狙いがあります。ただ、異なる価値観を持つ国や文化では同じ商品でもお客様の感じる価値は異なります。お客様に向き合ったモノづくりで成長力を取り戻そうと思っています。

 この数年、厳しい経営環境が続き、大きな投資を控えてきたため、知らないうちに、リスクを取らない風潮が生まれてしまったように思います。ここからは反転攻勢で、チャレンジする人材を以前にも増して登用していくつもりです。心身ともにタフで、夢に向かって突き進むような人材です。

■新興国を拓く力とは

 日本の製造業にとって、中国、インドなど新興国、途上国市場の攻略が今、一番急がれています。そうした場所で活躍できる人材が必要です。求められる資質は語学力だけではありません。異文化を理解し、語学を越えたコミュニケーション能力、人脈、情報などのネットワーキング能力などを持ち、それらに基づいて、それぞれの市場で顧客が求める商品のアイデアを生み、企画化、商品化していく力です。ハードルは高いように聞こえるかもしれませんが、世界にいるライバルに勝っていくという意欲、そして何か尖ったものを持っている人を求めているということです。

 今、日本企業は殻を破るために採用や人材育成で新しい試みを導入しようとしています。パナソニックも15年度採用から新しい選考の方式を始めます。そのひとつが技術系向けの「全社チャレンジ選考」です。これまでは大学で専攻した分野の仕事を基本に採用後の配属を決めていましたが、これからは大学での研究テーマに関係なく、異なる分野、専門へのチャレンジ意欲や潜在能力を評価・選考しようというわけです。例えば、ロケットを打ち上げるわけではありませんが、宇宙工学や物理専攻の人も採りたいと思っています。そのほか、バイオ、医学なども迎え入れたいですね。

 今までの事業の枠組みでは採らなかった異能、異才こそ企業に変革を起こすカギを握っていると思います。

 事務系、技術系ともに「我こそ選考」という制度も始めます。大学時代に取り組んだことで「日本一、世界一、業界一」といった実績を収めた人を採る「NO.1コース」や「型破りコース」として冒険心、道を究める、独創性の観点から常識を打ち破る経験や突出した個性を持つ人も採用しようと思います。分野は武道、スポーツ、将棋、音楽、ロボット何でもいいでしょう。何かを究めた人に期待しています。

■社内FA制度

 もちろん日本企業には多くの優秀な人材がいます。ただ、今の持ち場では自分の能力や意欲を生かし切れていない人も少なくないと思います。社内人材の活用、活性化はすべての日本企業の課題でしょう。パナソニックには「eチャレンジ」という制度があります。自分がやりたい、取り組みたい分野に応募して異動する仕組みで、上司を通さず直接、ウェブで応募できるものです。社内のFA(フリーエージェント)制度といってもいいかもしれません。異動した人は生き生きと、力を発揮しています。

 意欲のある社員の応募で今年1月にインド事業開発センターを立ち上げました。インド市場での商品企画、開発、生産、販売などを一から開拓していくための拠点で、デリーに開設。10人のメンバーは全て応募ベースで決まりました。インドのような厳しく、異質な環境で戦うには、自ら志願するような人でなければならないと思います。インドはパナソニックにとって反転攻勢の場でもあり、大いに期待しています。創業者である松下幸之助の言葉に「社員稼業」があります。社員ひとりひとりが主人公であり、それを意識して自分の仕事を振り返るということです。自分の頭で考えることからすべては始まると思っています。

 組織のなかで働きながら、自分の頭で考えるという一つの例え話があります。3+5=8ですが、8を得るためには3+5である必要はありません。1+7でも2+6でもいいのです。8という結果を出せばいいわけですから、プロセスは自由な発想でやればいいのです。尖った人材になって日本企業を変えるための創意あふれるアイデアを待っています。

アイデア

出ない杭を底から打て

贄田 晃有(同志社大学政策学部4年、22歳)

 日本では「出る杭(くい)は打たれる」という文化があり、尖った人材は組織では周りから煙たがられ攻撃されがちだ。周りに足を引っ張られて活躍できないことになりかねない。そこで2つの提案をしたい。「失敗の称賛」と「個人の成果の見える化」である。失敗の称賛とは失敗してしまった場合でも減点せずにチャレンジ自体をほめたたえることだ。誰でも失敗を気にせず挑戦できるし、なんでもやってみようという気になる。個人の成果の見える化とは個人の成果を社内外に認知させることだ。重要なのは失敗を成果に加える点。チャレンジを周囲に認めてもらえるうえ、どんな人でもヒーローになれる可能性があるからだ。みんなが目立つことができ、挑戦しやすい仕組みをつくれば、誰が出ている杭なのかわからなくなってしまう。そうなれば尖った人も伸び伸びと活躍できることになるだろう。

休眠特許集めUP作戦

林海 渡(埼玉県草加市立栄中学校2年、14歳)

 日本の総特許数は世界何位くらいかご存じだろうか。あまり意識はしないだろうが、日本は世界一の特許保有国である。しかし、眠っている特許が多いのもまた事実である。だから、尖った人材と眠っている特許を掛け合わせる案を提示する。

 方法は、(1)同業・異業にかかわらず眠った特許を持つ会社を集める(2)その特許を持つ技術者を集めてUnion patent(特許連合)をつくる(3)各会社が共同出資をする――行うことはこの3つだ。

 つまり、「眠った特許×眠った特許=未知」というわけである。技術者からすると、自分の可能性が広がり、会社からすると眠った特許で商売ができ、お互い大きなUPができるわけである。「眠った特許×尖った人材」と「尖った人材×尖った人材」、この2つを組み合わせることこそが、尖った人材を企業の変革につなげる方法だと考える。

個性に肩書を合わせる

光村 拓也(独協大学外国語学部3年、21歳)

 それぞれ尖った人材に合わせた新たなポストを設置するというのはどうだろうか。既存のポストに縛られながら仕事をするのではなく、例えば「未来創造課」などを設置することで、既存の部署名から想像される仕事にとらわれることがなくなる。部署名で制限されていた尖った人材の持つ「個性」を最大限に生かすことで新しいものを作り出せるのではないだろうか。既存の環境により抑圧されていた「個性」を、新たにポストを設置することで、より一層輝かせることができると考える。

斬新な視点を積極実行

畑島 美咲(同志社大学経済学部3年、21歳)

 海外経験を通して異なる視点に触れる機会が増えている。私は様々な海外経験を通して日本の技術力の高さに気づくと同時に、海外の生活水準をこの力で何とかしたいと思い、それができる企業を軸に現在就職活動を行っている。その中で、企業はどこもグローバル化を掲げているが現地視点でないと感じた。

 例えば、ブラジルに進出しているにも関わらずなぜ炊飯器が広まらないのか。主食は米だが、鍋で毎日炊いているため非常に時間がかかる。私が炊飯器の存在を教えると驚かれ、欲しがられた。消費者視点で幸せにできることがある。しかし企業に入るとまずは下積みがあり何もわからない段階で大きなことは言えない。そうこうしているうちに他国企業は参入する。だからスピード感あるベンチャーに行き、活躍するのだ。若者視点の斬新な発想と企業の高度な技術が組み合うと良いのに、と思う。意見を採り入れ、スピード感を持って実行する意欲が日本企業にあれば日本に変革が起こるだろう。

ひとつの条件

岩谷 聡徳(早稲田大学文学学術院修士、31歳)

 組織に組み込もうなどしない。彼らは個人で組織なのだから。 尖ったものは破る。自然に備わるその性質それ自体=変革の本体だからだ。 ただ、条件がひとつだけ。

 既存の組織が、破られることに耐えられるか? 余計な指導という名の鎖で、縛らないか? 尖った個人を、自らと対等のひとつの有機的組織体として見なせるか?  同じことを表しているが、いくつ「はてな」を重ねても足りることはない。応答先として試されているのは、いまこの瞬間、この文章を読み進めている組織のあなただ。 と同時に組織としてのあなたが、一個人と一組織とのあいだで引き裂かれながら、命を燃焼させて考え、世界への表現としてどの行動に落とし込むのか?それをこそ他者、そして未来は見守っている。

 さて、これら言葉はあなたに届くだろうか?  届いたとしてそれを、自身その一部としての世界へ、どう表現するだろうか?

毎日10分「素晴らしいですね」タイム

宇佐美 峻(慶應義塾大学経済学部3年、22歳)

 人は自分のキャパシティーを超えた考え方や価値観を持っている人に出会うと、拒否反応を示してしまう。しかし、自分にないものを持っている人との出会いが自分を成長させ、その出会いが多い企業こそ最終的には成長につながる。

 尖った人材を受け入れるためには、相手の考えを理解する「受容力」が必要だ。そのような受容力を磨く方法が、潜在意識を活用して「自分の脳をだまして」しまうことだ。

 社内で毎朝、お互いに考えていることを話し、ひたすら「それは素晴らしい」とほめ合う時間を設けてはどうか。この作業を続けることで、最初は強制的に言わされていただけだったフレーズが脳に刷り込まれ、いつしか本当に「この人は素晴らしい考えを持った人だ」と思えるようになる。

 言われた方も自分の考えをほめられたことで自信を持てるようになり、自分を抑え込まずに個性を発揮し続けられるようになる。毎朝10分の行動だけで、企業が大きく発展する可能性を引き出せるのではないか。

社内選挙で主人公を選べ

黛 純太(成城大学文芸学部1年、19歳)

 「尖った人材」とはどんな人材か。世の中に流されず、自己を強く持ちながら、なにかの方面で魅力的な能力を発揮する人材。簡単に言ってしまえば少年漫画の主人公のような人材のことであると思う。ただ、そんな典型的な主人公キャラが通用するほど現実社会は甘くは無いと思う。ではそんな人材をどのように起用し、企業の変革につなげればよいのか。

 それは社内選挙だ。選挙で勝つのは結局、人望のある人間だ。日本の企業はチームワークが要であると思う。チームワークを生むには全員が納得したリーダーが必要である。それを選出するのが社内選挙である。尖った人材といっても、コミュニケーション能力や協調性が欠けていてはその尖りは有効活用できない。

 選挙をローマ法王選出の際のコンクラーベのように行うのも良い。または予備投票を行い、その順位によってあえて一票の格差を生むのも面白くはないか。

やりたい仕事につけさせてみる

関 明日香(中央大学商学部2年、20歳)

 大学の講義で、ある会社で社員が自分の仕事を買うという仕組みを採用しているという話を聞いたことがある。社員は毎日自分がする仕事をお金を出して買うというのだ。人気の仕事は高く、不人気の仕事は安くなる。この仕組み、社員から不平が出るかと思えば案外「自分のやりたい仕事ができる」と好評で、しかも、この仕組みを導入することで、社員一人一人のやる気が以前より上がったという。業務内容に支障はないのかと思ったが、難しい仕事は資格をとらないと買えない、などの仕組みをとっているらしく問題ないらしい。

 私はこのような会社の方針をもっと積極的に導入すべきだと思う。つまり、会社内で興味のある仕事や、やりたい仕事のできる部署につくチャンスを社員に与えるのだ。そうすることで、会社内で社員の埋もれていた才能を発掘し活用することができ、さらには会社全体の士気を上げることができると思う。

あえて管理職に就かせる

松田 大輝(中央大学商学部2年、20歳)

 尖った人材を企業で活かすには、その人達を管理職、あるいは教育する立場に立たせたり、開発部門などの代表にしたりするべきだろう。それによって、企業の商品、または他の社員の意識向上などにつながると考える。尖った人材が1人いるだけでは本人も成長しないだろうし、場合によっては成長を求め、その企業に見切りをつけて他の企業に移るかもしれない。

 そういった事態を避けるためにもやはり管理職などに就かせることこそが、その人材を活かす道であると私は考える。そこでその人材が他の人材に対しての意識を高め、また人の成長に最も重要であろう意欲というものを芽生えさせることで、多くの優れた人材が生まれ、企業も成長していくだろう。

企業内出資制度

和田 拓也(中央大学商学部3年、21歳)

 私は「企業内出資制度」を提案する。尖った人材は非常に重要な人材である一方、尖った人材だけでは組織は成立しない。尖った人材はその高い能力により、リーダーとなる可能性が高いと考える。そこで、リーダーを企業内に多く存在させながらも組織として調和させていくために、企業内のメンバーをいくつかの集合体としてグループ化する。そして、各グループが考案する取り組みから期待される成果に応じた金額を、企業がそのグループに対して出資する。出資を得られなかったグループは出資を得たグループに統合していくことで全ての人材を活用する。

 これは、従来の組織形態の枠組みを考慮した際、流動型カンパニー制とも言える組織形態となるだろう。この組織形態が採用されれば、企業の上層部に抑圧されることなく新たな考え方をもつ人材が自由な発想を発揮できる。すなわち、「実力主義」と「組織の流動性」を持ち併せた「企業内出資制度」を採用することで、尖った人材は変革者へとつなげることができるのだ。

専門家を非専門分野へ

宮城島 有香(中央大学理工学部2年、20歳)

 世界と競うため、企業が人々にインパクトを与える力を持つことは極めて重要だ。人は皆、だれもが個性を持っている。しかし企業の一部となることで、自然と利益やリスクを考えるようになり、型にはまってしまう。まずは社員一人一人の自発性を尊重するよう、職場環境を改善することが必須だ。加えて、尖った人材、何かの分野においてトップ業績を誇る人材を集めて新商品、新規事業にいそしんでもらえば、より高度な技術と企画が生まれるだろう。

 これで革命が起きるのかというと、まだ不十分で普通過ぎるかもしれない。専門家を専門分野においているだけでは、何かを発展させることができても、革命は起こしにくい。むしろ専門家を非専門分野に配置させた時こそがチャンス。無知であるがゆえに自分の知る知識と何かつなげることが可能かどうか、新しい扉を開くことができるかと、創造力を多いに働かせる。これが革命になる。好奇心旺盛な非専門家と専門家が熱く協力した時にこそ、変革が起きると私は考える。

「盗む」力を

鈴木 志穂(中京大学総合政策学部3年、21歳)

 ネットワーキング能力を持つ人材は今の日本にも多くいると思う。この能力はつけようと思えば努力次第でどこまでも伸びるのではないか。「何か尖ったもの」を持つ人材とは、アイデアが浮かび、それをただの思いに留めず行動に移すことができる人だろう。アイデアマンはなぜ生まれるのかと考えた際、思い浮かぶのは「アイデアは盗むことだ」という事だ。エジソンもスティーブ・ジョブスも、元々あるものから良い部分を盗み、新たな価値を創造したと言っている。したがって尖った人間をまず生み出すには多くのものを知り、様々なものに触れることが大切だ。幼い頃から経験を積むことでアイデアの元をストックさせておくべきで、そのアイデアを発揮するため、自分の行動力に加えて、それをサポートする企業も制度を整えることが必要だろう。企業が保守的になるのではなく、失敗を繰り返してでも成功をつかむというチャレンジ精神が重要だと思う。

講  評

若い世代と対話し「下意上達」

 「尖った人材」をどう見いだし、活用するかについて斬新な提案をたくさん頂いたと思います。企業にとって経営者の意思を部下に徹底するためには「上意下達」が必要ですが、組織を変革するには若い世代が新しい発想や意見を積極的に提案する「下意上達」も必要です。今回、寄せられた意見をみると、若い世代の持つ意見をどう吸い上げるかについて興味を引かれる意見がありました。

 贄田さんの「出ない杭(くい)を底から打て」は「失敗を称賛する」点が面白いと思いました。グローバル競争が激しくなるなかで日本企業は、新しい提案をするよりも失敗を恐れる傾向が強く、実績のあるアイデアの改良にとどまっていた面があります。上司が「失敗を恐れるな」と言っても、萎縮し、尖った人材が自己規制していたのです。一度そうした体質になった組織を変えるには「出る杭を底から打つ」といった荒療治が効果的なのかもしれません。問題はどうやって「底から打つ」かです。それには経営陣が若い世代と対話する機会を増やし、鼓舞していくしかないでしょう。社内のコミュニケーションがカギなのだと思います。

 日本の製造業は豊富な知的財産権を持っており、パナソニックは特許保有件数で世界のトップクラスです。そうした新しい技術が生まれる過程でやはり「尖った人材」が活躍しています。しかし、せっかくの知的財産が眠ったまま活用されていないケースも少なくありません。企業は新しい技術に目を向けがちですが、既存の技術でも異なる分野への応用展開や、活用方法を考えることで、強い武器になるものもあるはずです。休眠知財の活用には当社は様々な工夫を凝らしていますが、「眠った特許×尖った人材」という手法は的を射た意見だと思いました。

 一方、新しいアイデアや技術を生み出す手法として組織構造の刷新も有効です。「未来創造課」という名称には可能性を感じました。企業にはすでにある技術、ビジネスモデルを実施、実行する組織がほとんどで、「未来」という名前が付けられた部課はなかなかありません。今年1月にインド市場開拓のため、「インド事業開発センター」を立ち上げました。これはインド市場で販売する商品の企画、開発、販売などを考える組織で、インドの「未来創造課」といっていいかもしれません。メンバーは社内公募し、10人の募集に80人が応募しました。「尖った人材」が集まってくれたと思っています。このような未来志向の組織がどんどん生まれてくれば、「尖った人材」の掘り起こしや新規採用にもつながると思います。優れた人材にはそれを生かす器が欠かせません。

 今回頂いた意見は実践的で役立ちそうなものが多く、とても参考になりました。

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